一个组织，只有赢才会有未来。

绩效是一个组织的脸面与尊严！
组织的全体皆应为其绩效而战！

赢（win），是一个组织践行其使命、愿景、价值观的前提，也是拥有脸面与尊严的基础。
所谓“力出一孔 ”、所谓“上下同欲”，也不过是为了赢！
基于个人业绩承诺的PBC绩效管理系统，专为赢而生！
PBC 的核心其实就是W-E-T，即 Win、Execute、Team；而Win赢则是首当其冲。
二十多年来，我专心于此。
赢是绩效的根本
PBC（个人业绩承诺）
PBC绩效工具以员工的个人业务承诺为核心，强调赢、强调执行
强调团队，原理简单，但穿透力强。
绩效管理工具PBC在华为、IBM、中国移动、海尔等优秀企业已成功应用了二十多年，成为这些企业人力资源管理的重要组成部分。PBC的概念尽管为人所了解，但全过程鲜有人熟知、掌握。基于20年的人力资源高层管理经验与十多年的不同类型企业的实战经验，通过员工访谈、实地参观、应用实践等方式翔实、认真、全面地解读PBC绩效管理全过程。
绩效管理是企业的难题，更是HR从业者的难题。  
  • 不赢，那会有未来！
  • 执行，为了赢的执行！
  • 小赢靠个人，大赢靠团队
    绩效沟通主要是指绩效结果的反馈沟通以及绩效实施中的状态沟通，这个沟通过程是绩效管理的重点。绩效结果的反馈沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。绩效实施中的状态沟通主要监控员工的绩效状态，及时反馈绩效实施过程中的问题与困难，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定相应的改进措施和方法。
    沟通在PBC绩效管理中，怎么强调也不算过份。

    沟通有道

    绩效管理PBC沟通有道
    请输入段落文字

    价值驱动

            价值驱动，围绕价值的创造、评价、分配全过程管理。企业经营机制的本质是利益驱动机制，绩效管理是价值评价环节的主要实现手段，PBC应用中全面贯彻：全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值。

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            PBC绩效管理关注员工价值创造，员工应是价值创造者，让员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值，通过共创、共享、共治机制，使得全员创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。
           与价值管理相适应的是，效能管理成为绩效管理的核心任务，没有效能的提升，就难以化解劳动力成本持续上升的压力，管理者们要有“减人、增效、加薪”的使命感，在管理中身体力行，与HR共同推动组织的价值全过程管理，并将价值管理应用于绩效的实践中。

    S2S 反馈

            朱兰(Joseph H.Juran) 博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展，他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”，S2S反馈系统受此启发。
            在职场，反馈的重要性毋庸置疑。但这种能力似乎一直比较稀缺，各种成功学的书籍都把倾听作为很重要的能力，却很少告诉我们应该如何做出反馈。
           反馈不是一种能力，而是一种习惯。我们没有办法具体地体会和学习如何做到好的反馈，我们只能通过心灵去感受，通过别人的言语、神态、面容、态度(或者其他统称为反馈的东西)，知道对方的意思。

           好的反馈就像一种滋养的力量，帮助他人成长，也帮助自己成功。

           绩效反馈历来是绩效管理中的老大难，下属不愿反馈；面对强势下属，主管不愿或不敢反馈绩效结果，沟通的次数有限。
           怕得罪人，不愿得罪人，也是绩效管理中不少主管的心理。

    S2S反馈系统的理论基础

    绩效沟通

    绩效综评

    绩效案例

    绩效沟通的九字真言

    绩效沟通的九字真言

    给依据、说优势、有期待
    绩效案例 2023-07-03

    360，少才行

    2023-09-13

    360操作要点

    2023-09-13

    360的优缺点

    2023-09-13
    [绩效案例] 360典型案例 2023-09-13 [绩效案例] MBO典型案例 2023-09-12 [绩效案例] 绩效沟通，要有备而来 2023-08-14 [绩效案例] 华为绩效管理PBC工具系列之有的放矢：设定绩效目标 2023-08-12 [绩效案例] 华为PBC绩效评价：向价值员工倾斜 2023-08-12 [绩效案例] PBC绩效沟通：主谈绩效、因材施教 2023-08-12 [绩效案例] 绩效沟通的九字真言 2023-07-03 [绩效案例] 众口难调的绩效 2023-07-02 [绩效案例] PBC绩效激励 2023-07-02 [绩效案例] 华为绩效管理PBC强制排序 2023-07-02

    绩效六问

    绩效管理一定可以提高组织绩效吗？

    不一定。
    如果绩效管理的全过程，被简化或退变到年初一张表，年底一张表或者月初一张表，月底一张；绩效管理退变为绩效考核，或者演变成一张EXCEL表，未必能提高组织的绩效。
    但基于上下同欲，力出一孔的绩效全过程，基于员工价值评估，基于责任结果导向，基于认可激励，全面激励的绩效管理或许对组织的绩效提升有用。

    组织绩效目标越细化越好吗？

    凡是没有对齐目标的指标，都没有意义。不是越细越高大上。绩效清单的质量也取决于是否与设定的目标对齐，强相关。

    对于相同的岗位，绩效指标是一样的吗？

    对从事同样工作的员工，是否可以设定相同的绩效目标。
    PBC的名字本身就已经表白：它是个人的承诺。出现相同的PBC只应该的特例，而不能是常态。不能忽略员工的个体特殊目标，需要与员工就全部目标进行沟通。

    员工为何讨厌绩效管理？

    员工讨厌的不是绩效管理的本身，员工讨厌的是主管在绩效管理过程中，一味只说我只要结果，却不给资源，不给协助，不给团队，不给鼓励，不给信心，不给思路，不给指导，不给反馈，不给沟通，不给肯定，不给.......光要。
    员工讨厌的是绩效管理是假，罚款是真。
    员工讨厌的绩效管理中的假、大、空。

    绩效的指标设定中， 指标一定要量化才行吗？

    奥运会上有些比赛项目，如游泳、篮球等要通过量化的方式决定谁更优秀。对于跳水、体操等比赛项目，裁判们是通过描述选手们的表现并打分来代表对选手们动作完成质量的判断和评价。可见，客观性和量化程度无关。

    绩效评价的结果越精确越好吗？

    打分的目的是什么？是为了区分；简单的分数的高与低不能一个人与另一个，尤其是咱的高级知识分子。最为关键的是要通过绩效指标的打分过程，了解工作，了解工作未完成的逻辑。根据开放，灰度，妥协的原则得出一个合适的分数。
    不能唯分数论！唯价值是绩效评价的金钥匙。