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绩效沟通的九字真言
绩效沟通的九字真言：给依据、说优势、有期待
1、去年我们部门销售很差，只签了一个项目，必须要有一个人为C。你在这里最年轻，受点挫折对你日后的成长有利……。
2、 你性格内向，不太说话，没有听见你在这个集体里的声音……。
3、你的绩效是B，你刚过了试用期，人也比较努力，家庭条件挺好的，……。
4、你的绩效是XX，我争取了，但这是相对考评的结果，我也没有办法，……。
5、……
作为主管，与员工沟通绩效的结果是必须做的、也是一件很具挑战的事，尤其是员工绩效评价结果不好的时候。绩效结果沟通的目的不是为了说服员工接受评价结果并感到满意，而是为了激励改进，帮助成长。员工非常关心为什么得到这个考评结果，但一些主管随意的、是实而非的绩效沟通，会让员工更加困惑，以其昏昏，使人昭昭，结果可想而知。做好绩效结果沟通，主管们需要记住“给依据、说优势、有期待”九字沟通真言。
给依据。
所谓给依据，就是给员工解释绩效评价等级的原因，让员工知道为什们会得到这个绩效结果。
首先，要围绕PBC目标达成情况和差距、判断的标准和方法，准确反馈评价依据；其次、基于集体评议的绩效导向和评议规则，讲清楚绩效评价要点，通过具体的事例，解释绩效评价等级的原因。再次强调，绩效是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果，绩效评价和沟通都要坚持责任结果导向。使用绩效语言进行沟通，不要谈员工非绩效的因素，不应引入性格、进步、潜力、素质、资历、加班、性别等和绩效无关的因素去说服员工，会反而导致员工的不满。
绩效沟通，对事不对人，围绕绩效事实进行沟通，准确反馈评价依据、不足及期望。例如：
主管：我们一起回顾你的上半年业务目标完成情况：在XX项目交付方面，前期你做的项目计划很详细非常好，但是在计划监控方面有些不到位，你错过了几个关键的检查点，比如XX和XX。
由于你前期的关键点检查没有按时完成，后面的软件调试就没能正常开展，导致我们的整体工期都向后拖延，客户对我们意见很大……。等等。
在和员工沟通之前，主管先问自己几个问题：为什么给他打XX？他做的好的地方在哪？做的不好的地方在哪？都能举出具体的事实和场景。主管能够说服自己，认为有理有据，结果沟通依据部分就算准备好了。
如果没有依据，主管与员工绩效沟通就会变成一场尴尬的对话。
“刘升，你们人力资源部凭什么和我解除合同？”市场部小W走进刘升办公室，怒气冲冲。
“马总不告诉你了吗，不胜任工作。”刘升也没好气。
“笑话，你们说不胜任就不胜任？证据呢。”
“你们马总安排你洽谈SS项目平面广告的事，你一直没有谈妥。这个月网站PV量（page view即页面浏览量，衡量网站访问量的主要指标）也不达标。当然不达标啦。”
“谁做事还没有一个二个不应点的事，何况这还是做业务，仅凭这二个就与解除合同，你们HR太小题大做了吧。”
“还有，你说我不胜任，这个季度我的考核等级可是B呢，算不上优秀，但你们有什么理由，就说我不合格呢？你们人力资源部别自认为是”小W悻悻地走了。
几天后，小W给刘升发了一则短信息。
“我咨询律师了，我没有不胜任工作，而且我的考核等级还是B等。如果要强行解除的话，那公司就是非法解除，我知道非法解除赔偿是双倍的。”
刘升开始犯难了。
上述案例中，企业HR犯了一个绩效管理中最为基本的错误，那就是越俎代庖，替人做评价。业务部门人员的考核本来是业务部门负责人该做的事。HR只需要拟定规则，监督各个部门按规则、按流程办即好，HR不可轻易地对他人作出评价，更不能用拿某个具体的事件评头论足。当遇到较真的员工，HR就保不准百口难辩，自讨没趣了。
说优势。所谓说优势，就是要找到员工表现出色的绩效行为，鼓励好的绩效行为持续出现。
用人所长，说优势通俗的说，就是找到用人所长的“长”是什么，即我们常说的优势理论。主管经常进入一个误区，盯着员工的不足和短处不放，表面上说让员工改进和提升，实际上却盯着员工的短板，这样只会增加员工的挫败感，降低员工的自信和士气，对于改进和提升绩效的作用非常有限。员工除了致命的短板必须改进外，应当让员工尽可能的发挥员工优势，这样可以达到事半功倍。绩效管理就是要不断的强化员工好的绩效行为，降低员工工作短板的影响，而不是把短板改成长板。主管在做绩效沟通的过程中，要努力发现员工表现出色的行为，帮助员工认识到自己好的绩效行为，例如：小A，我观察到你前期和设计、测试人员在白板上充分讨论，考虑的很全面，后期代码简洁高效，问题清单减少不少，测试的同事对你代码评价很高，做的很好，值得大家学习！
绩效管理中，主管应更多地关注并发挥优势理论，而不是传统的短木桶理论。如果主管连员工好的绩效行为都无法发现，谈用人所长本身就是一个笑话，绩效管理的过程，很多时候就是不断强化员工好的绩效行为，让好的绩效行为重复地出现，集腋成裘，聚沙成塔，发挥优势的过程。反馈和强化员工的优势，是绩效结果沟通非常重要的一部分，这也是用人所长的起点。
有期待。所谓有期待，就是面向未来，让员工感知到期望、机会、成长等，愿意在新的绩效周期承担更大责任，有盼头。
绩效结果是对上一个绩效周期的评价，已经成为历史。对于主管和员工，面向未来，如何提升员工绩效，才是更加现实的选择。主管在绩效沟通中，给员工展现更大的愿景，可供选择的机会，能够支持的帮助，让员工结合自身特点和期望，多一些选择和发挥的空间，最终在下个PBC周期中具体落地。例如：马上我们有XX项目，有XX等几个关键技术点，你也可以提前思考一下，你适合做那一个，或者有助于你的能力提升，我了解你……，后续分配任务时，尽可能的满足你的要求。
