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华为绩效管理PBC工具系列之有的放矢：设定绩效目标

2023-08-12 20:55:45 绩效案例

华为绩效管理PBC工具系列之有的放矢：设定绩效目标

 

 

确立愿景，明确目标和追求，解决长期艰苦奋斗的源动力。

1、建立共同愿景是团队建设的核心要素。公司现在面对的员工群体已经与创业早期有很大的不同，老员工通过多年的奋斗已经基本上实现了财务自由，大部分新员工的家境也不象二十年前的新员工那么贫寒，单纯依靠物质激励的效果有限。要通过确立公司愿景，明确目标和追求，用共同愿景来凝聚员工并激发员工持续艰苦奋斗的源动力。

2、各级组织与团队要基于自身的使命和责任，承接公司愿景和目标。各级主管要善于与员工就公司、部门的发展前景展开沟通，积极营造责任结果导向、开放进取、富有活力的氛围，给他们提供更多的成长机会，以事业发展来牵引员工长期共同奋斗。

（来源：《团结一切可以团结的力量》华为公司电邮文号【2013】143号）

 

绩效管理管的是什么呢？当然，管的是企业的经营目标、战略目标。经营目标、战略目标，其实就是企业的组织绩效目标，也是我们说的企业之欲。

企业绩效管理的本质是企业的目标管理。

 

企业通过制定绩效目标，明确工作方向，避免走弯路，明确工作优先级，聚焦重点，通过PBC绩效系统承诺当责、自我管理，员工与主管之间通过双向沟通，达成共识，实现员工的自我管理。

绩效目标制定阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效，才是管理者满意的绩效的过程。

绩效目标的拟定是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节，要让员工充分参与、并书面承诺。

 

在制定部门及下属目标时，要有自信，要坚信自己团队可以突破，主管或领导自信与否，团队所创造的效果截然不同。

 

目标制定中的皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）。皮格马利翁效应指人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期望或预言的效应，由心理学家罗森塔尔提出。

你期望什么，你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生，成功的人都会培养出充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生的。

 

皮格马利翁效应留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。

 

PBC的绩效目标设定通常有三个值：底线值、达标值、挑战值。挑战值的设定，在某种程度上就体现了上述皮格马利翁效应的影响。

 

PBC的设置要有助于目标的实现

 

PBC的管理要重在源头设定，关注过程管理，量化结果评价。考评的结果与价值的分配是要紧密相连的，因此，一个全面，合理的PBC目标设定，能够给最终的价值分配提供有效的支撑，可以支撑高绩效团队的搭建，坚持以目标结果为导向，以保证一个一个目标的达成。

 

阶段不同、目标不同。

不同时期、不同区域、不同阶段，对员工的绩效目标的设定是不同的。

华为员工SJR刚去海外的时候正好小徐总徐直军负责海外市场，当时徐总给他三个要求是：

1、找到一个宾馆、设定一个账户、然后租一套房子，先把生活安顿好。

2、接下来见到客户，要求见多少多少的客户数，至于客户的层次是啥并不重要。

3、最后是建试验局，告诉SJR一年要建多少试验局。

显而易见，在SJR最初的PBC中，并没有订单、发货、收入等通用的销售类指标。

 

目标要看得见、摸得着。

 

目标如果看不见，即使是很容易达成目标，也易导致在执行中半途而废。

1950年，沸洛伦丝·查德威克因成为第一个成功横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德林那岛出发游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的纪录。 

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船，她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

 

这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。