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PBC绩效沟通：主谈绩效、因材施教
PBC绩效沟通：主谈绩效、因材施教
想像一下，日常的绩效沟通是这样的场景：
主管：小A，xx项目x月底交付，要求是……，困难自己克服，搞定了发奖，搞不定下课，有问题吗？
员工：没有。（心想：MD，不就早来两年，不装B会死吗，有机会“插你两刀”）
如果主管转换一下沟通语气。
主管：小A，xx项目x月底交付，有不少困难，我们一起想办法克服，但你要对最终结果负责。
1）这个项目非常重要，因为……。（价值&重要性）
2）项目关键是xx需求澄清和风险识别，协调资源提早应对……；（排忧解难）
3）我了解你的xx诉求，该项目xx挑战，刚好锻炼你的xx能力，有助你的后续发展……；（帮助成长）
4）具体如何开展，需要什么协助，你先琢磨，后续找时间深入讨论……，看我讲清楚没有？（尊重&平等对话）
员工：我理解一下，我需要做……（心想：主管这么信任，我一定要搞定……）
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上述场景呈现的糟糕的绩效沟通随处可见，不同立场与出发点所导致的沟通效果也截然不同。
主谈绩效，避免只谈个人因素。
绩效沟通是本意是帮助员工找到绩效实现过程中的问题与困难，找到影响员工绩效完成的关键因素，帮助员工。绩效沟通的出发点是向善的，给予的，而不是批评的、指责的。
绩效沟通中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究员工绩效差的根由。
在PBC的履行过程中，员工会面临着诸多的问题与障碍，需要主管的沟通、协调，绩效沟通正是主管发现员工绩效困境的良好时机。
绩效沟通的全过程需要主管有充分准备。沟通前要对被访谈的员工做绩效问题的诊断，沟通的过程中要注意倾听，记录，沟通之后要回顾、追溯效果。
沟通之前，需要主管对员工的绩效从不同的角度进行诊断、分析，以便有针对性的辅导、沟通。
绩效沟通，需要因材施教。
一个理想绩效沟通应当是主管与面谈者就PBC的完成情况逐项与员工沟通，双方达成了一致意见，员工针对绩效中的不足方面制定了进一步改进和提高的计划，根据企业绩效现状, 确定了员工的职业、能力发展计划。
绩效沟通也是一项针对性极强的工作，不同的绩效沟通对象所采取的策略与方法也不尽相同，作为主管要因材施术，开展员工沟通培养。
通过合理的价值导向传递，进一步激发团队活力，是主管一个重要的课题，识别团队短板，利用管理手段和工具来实现激活短板，也是主管日常工作中的挑战。
