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华为绩效管理PBC强制排序

再狼性的团队里也会有羊
www.pbcwin.com 2023-07-02 21:37:35 绩效案例 强制排序 绩效管理

华为绩效管理PBC强制排序：再狼性的团队里也会有羊


华为现行PBC的ABC强制排序来源于美国西点军校的末位淘汰制，目的是为了选拔将军，从优秀人员中挤出更优秀，然后挤出很多能够统帅千军万马的人来。但如果我们在炊事员中也实行末位淘汰制，每个地方都搞绩效考核,几千个人带着弹簧秤去给别人称重就过了，这几千人为什么不上战场？比如几个端盘子的人，绩效考核给其中一个人打了C，理由是盘子端斜了一点，他心里会想“我端得比他正啊，以后别人盘子端斜了，我再也不会提醒他”，因为你端斜了，可能你就垫底当C了，带来的后果就是给客户的总体感觉变得越来越差。事实证明，公司有相当多的岗位应该可以实行绝对工作量考核而不必末位淘汰，我们要形成一个团结的氛围创造价值。所以，不能浪费大量人力资源力量，聚焦在不该聚焦的地方，而特别优秀的干部又提拔不起来。

（来源：《任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话》电邮讲话【2014】066号）

 

企业中有不少老好人，我们称之为老好人现象。

 

最近，一个消息引爆了中国企业界。来自华为内部总裁办由任正非亲自签批的电子邮件《要坚持真实，华为才能更充实》流出，华为员工说真话连升两级，由总裁办保护不受打击报复。

华为这种对讲真话的员工进行特别褒奖我们可以看出，即便在华为这样具有高执行力的企业，员工敢于讲真话都成了一种稀缺的存在，需要当特例出来进行宣导! 在这个强调以结果论英雄的时代，每个人都在追逐自己的绩效结果，甚至不惜造假，大部人可能都已经觉得习以为常，世故的选择了视而不见！

实事上，在实施绩效评价的过程中，企业中均存在着大量的老好人。

 

企业有些部门的考核指标是非常容易把控，拿捏左右的。如：企业文化的建设、部门团队的建设、工作流程的梳理等等。此时，如果他们的工资弹性较小，拿着相对固定工资的时候，他们就会在心里慢慢的形成一个舒适区。这个时候，他们就会很排斥订立一些难度较大的指标，因为这些指标会让他们离开自己的安全舒适区。

在设置指标的时候，大部分的人都有趋利心里，他们都喜欢把自己认为容易达成的事项设置为考核指标，而这些指标其实是属于标准性的指标。它们的普遍特点是：目标性不强、贡献价值低。

这就造成了为什么绩效最终评价时员工的分数普遍偏高，而企业的业绩实际并不好的现象。

正常情况下，部门之间，个人之间都是有差距的，并且差距也相对较大，世上本无相同的叶子，哪有相同的人员呢。但在考核的实际中就不一样了，考核主管难分胜负、不分好坏，每个人的分数都奇高，每个人都表现好。

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强制分布普遍应用于绩效结果的输出。

强制分布，又叫强制正态分布法，大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入一定等级。

随着GE前任首席执行官杰克·韦尔奇和GE的成功，“强制正态分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。

杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照绩效以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：

A类：20%；B类：70%；C类：10%。

 

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

 

说起杰克·韦尔奇的绩效哲学，还不能不提他的“数一数二”的战略。韦尔奇于1981年刚担任GE的CEO，便在公司执行“数一数二”的战略，对投资领域实行“整顿、出售或者关闭”，体现了追求卓越的价值观，韦尔奇称之为“软”价值。在绩效管理中使用“区分”原则是韦尔奇追求卓越的另一个体现，用韦尔奇的原话是“对于人来说，差别就是一切”。“区分”使得门槛越高，从而使整个组织也迈向更高的层次。因此，韦尔奇赞成在绩效管理中使用强制比例，即在考评中分出“Ａ、Ｂ、Ｃ”来。在使用强制比例的过程中，经常有经理说，整个TEAM都表现很好，一定要分出“Ａ、Ｂ、Ｃ”来会很残酷。韦尔奇认为分不出“Ａ、Ｂ、Ｃ”来才是残酷，不能让真正优秀的人得到一个成长和进步的环境才是残酷。韦尔奇说，区分和使用比例是一种规则，这种规则被广泛使用在学校招生、球队管理中，从而造就了一个个名校和一支支著名的球队。因此，这种规则同样适用于企业。

 

在绩效管理中，肯定有经理不能分出“Ａ、Ｂ、Ｃ”，那么怎么办？韦尔奇说，分不出“Ａ、Ｂ、Ｃ”的经理，自己在考评中得Ｃ，必须改进，否则走人。被称为“中子弹杰克”的韦尔奇对于一个经理人的职责的理解是非常深刻的，对于一个不能区分员工“Ａ、Ｂ、Ｃ”的经理，不能完成绩效目标的经理，即使是他很好的朋友，他也会毫不犹豫地炒他的鱿鱼。这种因为不能区分而下台的原则，同样存在于微软等企业，有效地区分员工是管理者的一个必备技能。

 

有效地区分员工，中国式的理解就是管理者要能识“好”、“歹”。