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360，少才行
360考核又称为交叉考核PIV（performance intercross valuation）。最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施。
360考核将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360交叉形式的绩效考核。上司、下属、同事、跨部门协作相关人员，都有可能纳入同一个考核圈进行交叉考核。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升，找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。 360度考核是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评价，被评价者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
360考核的绩效评价主体与客体 评价自己。即自我评价，是指让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评价其能力，并据此设定未来的目标。当员工对自己做评价时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 同事的评价，或者评价同事，是指由同事互评绩效的方式来达到绩效评价的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评价也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，此时，他们之间的互评反而能比较客观，而且部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通方面的能力强弱。 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议，但随着知识经济的发展，越来越多的公司让员工评价其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈，这种绩效评价方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
因此，一些专家认为，下属对上级主管的评估会对其管理才能的发展有很大的裨益。 主管对下属的评价是绩效评价中最常见的方式，即绩效评价的工作是由员工的直接主管来执行。因此身为主管必须熟悉评价方法，并善用绩效评价的结果作为指导下属，发展下属潜能的重要武器。
