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做绩优者是让领导最满意的工作方式
做绩优者是让领导最满意的工作方式
成为一名绩优者，我认为是让领导最满意的工作方式。
绩效沟通中，领导者最头痛的莫过于面对业绩表现不好的下属，面对绩效表现不好的下属，双方的绩效沟通有时会尴尬无比。
对于业绩优秀者来说，实施绩效管理之后收到评价意见或者反馈意见总会带来拔牙一般的兴奋，而面对对于业绩普通的员工，对于领导来说，则通常把反馈这件事跟痛苦划等号。好的绩效沟通与反馈在很大的程度上考验管理者与主管的智慧与情商。
每年七月初都是HK公司营销部陈总最伤脑筋的一段日子，这是公司例行的半年度考核时间，与年度考核不同的是HK公司的半年PBC考核，既影响季度奖金，更重要的是影响部分销售部门员工的去与留。销售的人员调整一般都是6、7月间，这主要是因为这个时间段是公司业务的淡季，正好也是销售部门的休整期，为下半年的业务冲刺提前统筹。
2017年的半年度考核比以往要提早了一周时间，眼下正是绩效结果反馈的时间，在深吸了一口之后陈总拿起了身旁的话筒。
“小张，你让刘明到我这来下。”
陈总二年前空降HK公司，之前供职于深圳一家给营运商服务的知名企业。
帅气的陈总身材高大，做事干练，雷厉风行，但今天打电话的反常让秘书小张觉得陈总与平时不太一样。
刘明是陈总所管销售部一名老将，初中没有毕业就和老板一块出来闯，脾气大、声音大，一言不合就干架。在HK公司名声响得很，倒不是好的名声，而是一些关于他出格的言行。公司投诉他的人不少，时间一长老板似乎也对此免疫，习惯了。
“陈总，你找我。”刘明一进办公室，快人快语。
“刘总好，请坐。”陈总一见到刘明，客客气气。
一阵寒喧与闲谈，姑且不表。
“刘总，今年上半年的PBC情况不是太好呀。”陈总终于憋不住了，还是直奔主题。
“是不太好。整个销售部都不好呀，又不会是我一个。”刘明不以为然。
“张总负责的华东区域与你所在区域的组织绩效都差不多，不过他们今年上半年的个人业务目标有超出你们，根据公司强排比例与要求，你们今年上半年的PBC只能打C。”陈总语气诚恳地说。
“别说打C，就是打B，我都觉得吃了亏。”刘明声调明显高了。
“再加上今年上半年销售政策老变，有二个骨干还离了职，能保持这个业绩已经是很好的结果了。”刘明继续说。
“还有，年初你答应的XX项目支持之事，之后不也没兑现。”
“还有，XX项目销售部的投标出现重大失误，这个不能算在我们头上吧。”。
“还有……”
接下来就是陈总职业化的解释与说明，完整的流程说明、系统的讲解，从道理上，刘明无可反驳，读书不多的刘明那里懂那么多的理论与道理，刘明是越听越不耐烦，沟通到了后面就难以继续了。
临走，他扔下一句话：我不同意，陈总你看着办。刘明随手将门重重地关上。
本次半年度PBC结果反馈不欢而散，陈总望着刘明的背景，表情显得无可奈何。
绩效结果的反馈与沟通是绩效管理的常规性动作，也是确保绩效管理有效、及时的重要手段与保证。绩效反馈是绩效沟通的一种形式，但与日常绩效沟通不同的是，绩效的结果反馈对于管理者是一种挑战，尤其是当员工面临一个不好的甚至影响发展的绩效结果时会情绪反常，现场失控，甚至有的情况下，双方发生冲突，不欢而散更是常见。
绩效反馈是领导日常绩效工作的必修课，让领导最满意的方式就是让自己绩效表现优秀，自己有光，领导更有光。
让领导最满意，除了绩效表现优秀外，还应即时反馈。
职场中，不反馈是大忌，有时候会令人抓狂。听听下面的对话：
“小周，上次那事儿快完成了吗？” 没有回复。
“小周，上次那事儿还需要多久？” 还没有回复。
“小周，上次那事儿到底今天下班前能不能搞定？” 仍没有回复。
想一想，上面的情形会不会让你发狂。有一种靠谱叫“收到”
实践中，有的领导者不屑于沟通，也懒得管理，威权至上。不沟通的成本巨大。
200亿的沟通成本。
2020年12月16日中芯国际召开临时董事会，然而就在会议进程中，联合CEO梁孟松却向董事会递交了一封书面辞呈。
在梁孟松递交的辞呈中看到，其之前对董事会提名蒋尚文为副董事长之事并不知情，直到12月9日接到中芯国际董事长周子学的电话才被告知。对于这一任命，梁孟松直言，“我感到十分错愕与不解，因为我事前对此事毫无所悉。”中芯国际当日股价下跌5%以上，按当日市值4000亿计，损失市值已超200亿。
好的沟通，会让领导者的满意度提高一半。
作为管理者，要想让领导满意，需要掌握一门沟通工具，GROW模型是专门的沟通管理工具。
GROW模型最早由英国约翰•惠特默爵士（John Whitmore）在其出版的《高绩效教练》一书中提出，现已成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。企业教练是企业教练技术的一种，企业教练衍生于体育，是将体育教练的方法与技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的管理方法、技术和顾问流派。
体育竞技中，教练需要通过不断提问和积极倾听来激发潜能。教练的作用就是帮助选手消除内心的障碍，释放惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。教练提出问题胜于直接告知，教练通过提出强有力的问题聚焦运动员的注意力，让运动员方向更加清晰，在绩效的结果反馈与日常沟通中亦是如此，主管亦如教练一般通过不断启发式的引导与发问，切入绩效问题的核心，帮员工（被考核者）厘清绩效改进的方向，与员工（被考核者）一道分析当前的状态与环境，共同对绩效的改善与提升作出合适、恰当的选择，确保公司绩效目标3+1对齐，确保员工的绩效提升有的放矢。
GROW模型由目标设定（Goal）、现状分析（Reality）、方案选择（Options）、意愿（Will）四个维度组成，四个词的首字母构成GROW，故称之为GROW模型，中文中，GROW的意思是成长，帮助员工成长。
在绩效的反馈沟通中，GROW模型的提问框架可以设定为：
1、目标拟定（Goal），聚焦目标，主管（考核者）与员工（被考核者）协商确定需要讨论的主题和期望达到的目标。包含本次沟通反馈的目标，以及设定员工（被考核者）的短期和长期目标。好的目标应该符合SMART原则，是鼓舞人心的、正向的。
2、现状分析（Reality），了解现状，了解与目标相关的各种要素和资源。探索当前的状况。现状问题对答案的要求对于迫使主管（考核者）对象思考、检查、观看、感受和参与至关重要，问题要有高度的专注，寻求的现状答案应该是描述性而不是评判性的。
3、方案选择（Options），探索行动方案，探索可达成目标的方案并制定行动计划，可供绩效反馈过程双方选择的策略或行动方案。
4、强化意愿（Will）：强化被指导者付诸行动的意愿。员工（被考核者）该做什么（What）、何时（When）、谁做（Who）以及这样做的意愿程度。
对于这一模型的掌握，还要在企业的绩效实践中多模拟和固化，才能成为主管们高效绩效的真正武器，员工的执行力才会逐步发生和持续改变。
沟通，在管理过程中，至关重要，说决定成败一点也不为过。管理除了有工具之外，还应有系统，S2S反馈系统（督查督办督责系统）是一个专门针对沟通中不即时反馈的责任管理系统，专治不反馈。
沟通即时，结果优秀，领导当然满意。
其实，领导永远不会有最满意，只会有更满意。管理是进步的，也是无止境的。
